第一步，国家对农行注资3500亿元左右，使农行具备可持续经营的基本条件。2005年底农行不良资产规模为7400亿元，已计提坏账准备360亿元。2005年底农行账面股东权益约800亿元，假设上述不良资产实际损失率为70%，则国家注资3500亿元到位后，农行经充分计提后的实际股东权益虽然仍为负数，但绝对金额已显著缩小，基本具备可持续经营的财务基础。

　　第二步，2005年底农行员工约48万人，国家以所拥有农行20-30%左右的权益作为买断工龄的对价，分流农行1/3在职职工，约16万人。分流出来的16万农行员工将集体成为农行战略投资者，持有改制后农行20%-30%左右的股份。如果自愿分流的职工人数超过预计人数，则可适当降低买断工龄的补偿标准；反之则可适当提高补偿标准。为了尽快提高农行资本充足率，国家可与拟分流员工约定，未来5年内农行原则上不实施现金分红。

　　第三步，在改制后的5年内，国家每年应有条件向农行提供300亿-500亿元的后续注资，用于注销不良资产，保持股本结构与数量不变，但国家的后续注资不改变分流员工在农行的持股比例。为了确保农行在改制后继续服务于三农，国家后续注资的具体金额应当与农行当年涉农信贷规模和资金投向挂钩。在5年期满后，国家可根据当时农村金融发展的现状取消对农行的补贴或调整补贴标准。假设每年注资金额为500亿元，5年可累计注资2500亿元；2005年农行为每名职工支付的现金成本是6万元，分流16万职工每年可节约成本100亿元左右，5年累计可节约成本500亿元；与其他三家银行的改制方案相比，改制后农行经营机制的转变将最为彻底，可使其在未来的市场竞争中占据明显优势，自身盈利水平将显著增强，未来盈余也将成为农行未来核心资本的重要来源，因此5年后的农行有望成为一家真正健康的全国性商业银行。

　　与现有大家讨论的农行改制方案相比，本改制思路的优点主要表现在以下方面：

　　第一、将人员包袱转化为改革的动力。农行现有员工48万人，占到全国所有金融机构从业人员总和的1/4，而资产规模仅占全国的1/8，沉重的人员包袱已经成为内部机制转换的巨大障碍。本改制思路分流出16万员工并将他们的身份转换为公司股东，不仅有利于农行内部机制的转换，而且还将成为农行改革的巨大动力。因为，一方面分流职工所持有的股份可能是他们未来退休养老的主要资金来源，他们有足够的动力去实现所持股份的保值增值；另一方面，他们已经离开农行，可以无所顾忌地发表自己的观点和意见，将会有力地督促未来农行董事会和管理层更好地做好改制工作。如果未来农行改制工作不彻底，那么农行的股东大会就不可能走过场，每年的董事会工作报告就没那么容易通过，甚至董事个人都将实实在在地感受到股东诉讼的威胁。